Telkens als ik het boek “
Managing Successful Projects with PRINCE2” opnieuw lees blijf ik er van versteld staan hoeveel nieuwe ideeën ter verbetering ik blijf opdoen.
Hieronder schets ik kort nog eens de
principes,
methodes en
processen van Prince2 om vervolgens enkele
valkuilen aan te kaarten waartegen al te vaak gezondigd wordt.
PrincipesIndien u een project beheert met Prince2 dienen volgende principes van start tot einde gevolgd te worden:
- Continued business justification om permanent te valideren of het project nog de moeite loont
- Learn from experience om van bij de start, tijdens de uitvoering en bij het einde positieve en negatieve ervaringen en remedies mee te nemen en te communiceren
- Defined roles and responsibilities lijkt een open deur intrappen maar duidelijke afspraken en verantwoordelijkheden zijn fundamenteel voor het welslagen van een project
- Manage by exception laat de stuurgroep, project manager en team manager(s) toe om op hun niveau zelfstandig te werken en slechts bij “uitzondering” naar het hogere niveau te communiceren of escaleren. Zo wordt tijd efficiënt gebruikt.
- Focus on products zorgt voor een goed begrip van wat er op het einde van het project aan welke kwaliteit dient gerealiseerd te worden.
- Tailor to suit the project environment impliceert de stelregel om de methodes en processen van prince2 te gebruiken tenzij afwijkingen beter, weldoordacht en gedocumenteerd worden toegepast op de context van uw project.
MethodesDe methodes zijn de aspecten van Prince2 project management die continue dienen toegepast te worden:
- Business Case heeft als doelstelling mechanismes te implementeren waarbij beoordeeld wordt of het project wenselijk is en blijft om op basis daarvan beslissingen te kunnen nemen. Naast de redenen voor het project met verhoopte voordelen worden ook neveneffecten, kosten en risico’s behandeld.
- Quality heeft als doelstelling kwaliteit te definiëren alsook het implementeren van middelen om de kwaliteit te behalen en te kunnen valideren. Een kwaliteitstrategie wordt opgesteld alsook duidelijke afspraken over hoe de producten die het project gaat leveren vorm worden gegeven, de acceptatiecriteria waaraan ze moeten voldoen, hoe deze gevalideerd, geaccepteerd worden enz.
- Risk heeft als doelstelling om onzekerheid te identificeren, te onderzoeken en te controleren. De risico management strategie wordt vorm gegeven, een budget wordt voorzien om met risico’s om te gaan alsook mogelijk antwoorden op “bedreigingen” maar ook “opportuniteiten” die zich tijdens het project kunnen manifesteren.
- Plans heeft als doelstelling communicatie en controle te faciliteren waarbij plannen op drie niveaus hiertoe moeten bijdragen, met name het projectplan dat bestaat uit minimum twee stage plannen die op hun beurt bestaan uit optionele team plannen die het effectieve werk inplannen (wie doet wat hoe en wanneer). Tevens beschrijft dit thema gedetailleerd de stappen om tot goede planning te komen en hoe met uitzonderingssituaties die een impact hebben op de plannen dient omgegaan te worden.
- Organization heeft als doelstelling de projectstructuur van aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid efficiënt vorm te geven. Zowel het “bedrijf” (management), de gebruikers van de producten alsook de leverancier die de producten dient te maken zijn vertegenwoordigd. De stuurgroep, project management en team-structuur van het project worden vorm gegeven alsook de verhouding t.o.v. het management van het bedrijf of het programma.
- Change heeft als doelstelling “issues” te identificeren, te onderzoeken en potentiële en goedgekeurde veranderingen in het project te incorporeren. Een configuration management strategie wordt daartoe vorm gegeven die duidelijk de procedures beschrijft om gecontroleerd met “issues” en “veranderingen” om te gaan. Tevens kan een budget vastgelegd worden voor onverwachte toevoegingen aan het project en kan een platform ingericht worden dat van de stuurgroep het mandaat krijgt om over bepaalde wijzigingen te beslissen.
- Progress heeft als doelstelling mechanismes te implementeren die voorzien in het opvolgen van de verwezenlijking van de oorspronkelijke planning, te voorzien in voorspellingen voor de toekomst en onaanvaardbare afwijkingen ten aanzien van de planning te controleren. De definitie van “management stages” is hierbij essentieel om het geheel overzichtelijk te houden en inspanningen zo efficiënt mogelijk te laten zijn. Daarnaast worden afspraken gemaakt over een periodieke rapportering en rapportering wanneer een bepaalde “gebeurtenis” zich voordoet (bvb. einde van een stage, ziekte van een medewerker die een impact heeft op de planning enz.)
ProcessenBinnen Prince2 is een proces een gestructureerde set aan activiteiten om een bepaald doel te realiseren. De schematische weergave geeft een overzicht van de later toegelichte processen.
- Starting up a project heeft als doelstelling de vraag “hebben we een levensvatbaar project dat de moeite waard is?” te beantwoorden. De bestuurder (sponsor) en project manager worden aangeduid alsook de projectaanpak. In dit proces wordt tevens een ruwe Business Case gemaakt. Dit alles wordt vastgelegd in het projectvoorstel (Project Brief). Tevens wordt een plan gemaakt voor de initiatie-stage.
- Directing a project heeft als doelstelling de “stuurgroep” (project board) in staat te stellen voor het succes van het project verantwoordelijk te zijn door belangrijke beslissingen te nemen en het dagelijks beheer door te delegeren. Belangrijke activiteiten zijn de beslissing tot start van de initiatie stage, tot start van het project, tot afsluiting en start van management stages en tot afsluiting van het project in zijn geheel. Naast het beslissen omtrent deze mijlpalen wordt beschreven hoe met periodieke rapportering, uitzonderingsrapportering en “issues” om te gaan.
- Initiating a project heeft als doelstelling stevige fundamenten te leggen alvorens met de effectieve uitvoering van het project te starten. Belangrijke activiteiten zijn het uitwerken van strategieën die doorheen het project gebruikt zullen worden met betrekking tot risico, kwaliteit, configuratie en communicatie. Vervolgens worden instrumenten ter controle van het project gedefinieerd (bvb. frequentie en vorm van de communicatie tussen de management niveaus, aantal management stages, omgang met issues, definiëren van autoriteit, vormgeven van escalatie-afspraken etc.). Dit alles moet toelaten om het projectplan vorm te geven en alles vervolgens samen te brengen in het “project initiatie document” dat door alle partijen dient goedgekeurd te worden.
- Controlling a stage heeft al doel het werk dat uitgevoerd dient te worden toe te wijzen, het op te volgen, om te gaan met problemen die zich stellen, progressie te rapporteren aan de stuurgroep en te verzekeren dat de “stage” binnen de afgesproken tolerantiegrenzen blijft. Een belangrijke activiteitenketen bestaat uit ten eerste het toekennen van een werkpakket (bvb. de bouw van een onderdeel) aan een team (incl. goede afspraken hieromtrent), ten tweede het overzien of controleren van de status van een werkpakket en uiteindelijk het ontvangen van het werkpakket. Naast deze activiteiten is het belangrijk de “stage” in zijn totaliteit op te volgen en hierover te rapporteren. Gedurende een stage is het belangrijk “issues” en risico’s te capteren en onderzoeken, eventueel te escaleren en correctieve maatregelen hieromtrent te nemen en uit te voeren.
- Managing product delivery heeft als doel de link tussen de project manager en de team manager te vormen. Het is de team manager zijn taak om het werk te coördineren opdat producten die werkpakketten vormen te realiseren. De link met de activiteitenketen van het “controlling a stage” proces is zeer duidelijk, de voornaamste activiteiten bestaan immers uit ten eerste accepteren van een werkpakket, ten tweede het uitvoeren van het nodige werk om het werkpakket uit te voeren en uiteindelijk het opleveren van een kwaliteitsvol werkpakket.
- Managing a stage boundary heeft als doel de grenzen van de management stages te beheren, met name voldoende informatie voorzien aan de stuurgroep om het succesvolle einde van de huidige stage te beoordelen en anderzijds goedkeuring te geven aan de start van de volgende management stage. Het kan zijn dat een uitzonderingsplan de op dat ogenblik in uitvoering zijnde stage vervangt. Voornaamste activiteiten zijn in eerste instantie ofwel het opstellen van een plan voor de volgende stage ofwel het opstellen van een uitzonderingsplan ter vervanging van de huidige stage. Vervolgens worden het projectplan en de business case geüpdate en de huidige stage beëindigt.
- Closing a project heeft logischerwijze als doel het project op een correct manier te beëindigen. Indien het een geplande beëindiging is wordt deze voorbereid, worden de geaccepteerde producten overhandigd naar de klant, het project geëvalueerd en de afsluiting van het project naar de stuurgroep toe aanbevolen. Indien het een ongeplande premature beëindiging van het project betreft worden eventueel al gerealiseerde producten overhandigd.
Valkuilen
Prince2 is een rijke set aan instrumenten om een project binnen timing en budget kwalitatief te realiseren. Dikwijls merk ik echter dat zeer eenvoudige valkuilen de oorzaken zijn van problemen in een project, hieronder enkele voorbeelden:
- Projecten die starten zonder formeel goedgekeurd “Project Initiatie Document”. Als reden hiervoor geeft men op dat men snel met het eigenlijke project moest starten en er geen tijd was om dit fundamentele document te maken of dat men dit wel maakte maar niet liet goedkeuren enz. Dit document vormt echter de basis voor heel wat zaken, het beschrijft rollen en verantwoordelijkheden, de op te leveren producten en hun acceptatiecriteria; performantieindicatoren zoals cost, timescale, quality, scope, risk en benefits; tolerantiegrenzen etc.
- Het ontbreken van afspraken tussen de verschillende management niveaus zoals er zijn stuurgroep (directing), project management en team management. Bijvoorbeeld een project manager die ineens 3% extra budget nodig heeft en niet weet met wie dit kort te sluiten en of hij hier misschien zelf bevoegdheid over heeft. Een ander voorbeeld betreft mensen die producten aan het realiseren zijn en de project manager in het ongewisse laten over hun progressie, kwaliteitsproblemen die men tegen komt of in extreme gevallen zelfs autonoom beslissingen nemen die het ontwerp wijzigen.
- Verslaggeving van stuurgroepen of werkgroepen die ontbreekt, onvolledig of onduidelijk zijn. Indien ze daarenboven niet opgevolgd worden wat betreft tijdige uitvoering van gedefinieerde taken en consequenties van genomen beslissingen is dit dikwijls een voorbode van problemen die onderweg zijn.
- Onvolledig of slecht verwachtingen management. Als de verwachtingen van de verschillende partijen (klant, gebruikers, leverancier) duidelijk en op elkaar afgestemd zijn geeft dit een goede kans dat uiteindelijk een succesvol project zal opgeleverd worden. Het is belangrijk dat dit gebeurt voor alle performantie-indicatoren costs, timescale, quality, scope, risk en benefits.
- Het niet definiëren van “management stages” die het geheel controleerbaar en beheersbaar maken. Gevolgen hiervan kunnen zijn dat pas op het einde van het project blijkt dat de timing niet zal gehaald worden of dat bepaalde activiteiten ter creatie van bepaalde producten al bezig zijn op basis van niet goedgekeurde, onvolledige of zelfs foutieve producten of productspecificaties. Het hoeft geen betoog dat dit nefast kan zijn voor een project.
Meer informatie vindt u op
http://nl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2 en
http://www.ogc.gov.uk/prince2/
