Managing Successful Programmes

De kick off van het CIPAL-programma "CIPAL in beweging" was de gelegenheid om een samenvatting van "Managing Successful Programmes" kortweg MSP van het OGC van onder het stof te halen (zie hier het boek op Amazon).

Een programma wordt gedefinieerd als een tijdelijke, flexibele organisatie opgericht om de coördinatie, directie en toezicht op de uitvoering van samenhangende projecten en activiteiten te realiseren. Dit om  resultaten en baten op te leveren die betrekking hebben tot strategische doelstellingen voor de organisatie. Een programma loopt meestal over meerdere jaren. (MSP)

Programma management wordt gedefinieerd als het uitvoeringsproces ten einde de gecoördineerde organisatie, directie en implementatie van een groep van projecten en programma’s ter realisatie van de de strategische en tactische baten. (MSP)

Een organisatie zijn strategieën, initiatieven en het beleid wordt beïnvloed en gevormd uit zowel de interne als externe omgeving. Programma's worden daaruit gedefinieerd en geprioriteerd om uit te voeren. Programma's op hun beurt coördineren projecten en de daarmee samenhangende activiteiten die nodig zijn om nieuwe producten of diensten of veranderingen in de bedrijfsvoering te orkestreren. Projecten leveren producten die door programma’s – idealiter -  worden omgezet tot resultaten en baten voor de bedrijfsvoering waarna een nieuwe “business as usual environment” ontstaat. 

MSP integreert en verzoent een permanente vraag naar middelen door te voorzien in een context en kader voor de beheersing van projecten binnen het programma. Het is een routekaart voor het beheer van het programma waarin de belangrijkste principes, governance thema's en een geheel van onderling samenhangende processen, beter bekend als het transformatie-proces, om transformaties mogelijk te maken.

1. Programme Management Principles: tijdens programma’s passen we volgende beginselen toe: in lijn blijven met de bedrijfsstrategie, change management, een visie op een betere toekomst en deze communiceren, focussen op de voordelen en bedreigingen die de realisatie van deze voordelen in de weg staan, het toevoegen van waarde, het ontwerpen en leveren van een samenhangend geheel aan mogelijkheden en leren van ervaring.

2. Governance thema’s stellen u in staat om facetten zoals basisprincipes, leiderschap, organisatiestructuren, controleafspraken etc. te implementeren ten einde de grootste kans te hebben om de beoogde baten te realiseren.

• Vision: Een visie is een beeld van een betere toekomst en vormt de basis voor de uitkomsten en baten van het programma. Het is een vitale focus en geeft de gelegenheid voor buy-in, motivatie en onderlinge afstemming van de betrokken mensen.
• Leadership & stakeholder engagement: Hoe het programma zijn belanghebbenden bindt is cruciaal voor het welslagen ervan. Echt leiderschap, change management, stakeholder engagement, communicatie etc. zijn hier onderdeel van.
• Benefits realisation management: Baten zijn de meetbare verbeteringen die voortvloeien uit de implementatie van nieuwe producten. Deze baten zijn de reden van het programma. Benefits realisation managment is zo fundamenteel dat het de andere governance thema's en elementen stuwt.
• BluePrinting (volgens mij in IT Enterprise Architecture):  Deze blauwdruk is altijd afgestemd op uw visie, missie en strategie. Deze blauwdruk bevat een duidelijk toekomstbeeld van hoe uw business zal werken, met welke IT-oplossingen en welke technologie. 
• Planning & Control: Programma Planning gaat over termijnen, schema's, kosten, enz. Programma Control biedt ondersteunende activiteiten en processen die worden uitgevoerd tijdens de gehele levenscyclus van het programma om onduidelijkheid tot een minimum te beperken en zekerheid te brengen waar mogelijk.
• Business Case: De Business Case is het "waarom" van het programma en moet altijd geldig blijven. De business case heeft betrekking op de strategische doelstellingen, het kader en dus de afbakening van het programma alsook op een optimale aanpak voor het programma om de baten te realiseren.
• Risk & Issue Management: Geen programma, geen risico's en problemen. Die moeten goed worden beheerd en behandeld.
• Quality Management: Kwaliteitsmanagement in een programma zorgt ervoor dat belanghebbenden tevreden zijn wanneer de door hen verwachte baten ook effectief gerealiseerd worden en aan hun verwachtingen voldoen. Kwaliteitsmanagement is een activiteit die permanent tijdens en zelfs na het programma loopt.
• Organisation: De oprichting van een duidelijke en effectieve organisatie is cruciaal voor het succes van een programma. Dit betekent dat de combinatie van gedefinieerde rollen, duidelijke verantwoordelijkheden van elk van deze rollen en het beheer van de structuren en wijze van rapporteren nodig is om het programma de gewenste resultaten te laten opleveren.

3. De transformationele flow biedt een route door de levenscyclus van een programma, startend vanaf een “gedachte” over het het leveren van nieuwe mogelijkheden, effecten en baten tot en met het beëindigen van het programma.

• Identify: Typisch trekt het "programma mandaat" op hoog niveau de strategische doelstellingen van het programma  samen en geeft een omkadering van de te realiseren visie van het programma. De samenvatting van deze doestellingen wordt weergegeven in de “programma brief”. Het is ook mogelijk dat de identificatie startte als een project maar dat een programma geschikter lijkt of dat soortgelijke projecten – die misschien zelfs al in uitvoering zijn – beter gecombineerd worden in één programma. Op die manier worden conflicten vermeden en komt men tot synergie.
• Define: in deze fase wordt het programma gedefinieerd. Uitkomsten zijn het programma definitie document, plannen & schema's en een controle-kader omr de realisatie van het programma te verzekeren.
• Manage The Tranches: programma’s worden vaak gerealiseerd in meer dan één iteratie op weg naar de nieuwe “enterprise architectuur” blauwdruk. Dit mechanisme noemen we "manage the tranches".
• Deliver Capability: binnen een schijf is deze fase gericht op het leveren van de producten en mogelijkheden die nodig zijn voor de veranderde de manier van werken.
• Realize Benefits: binnen een “schijf” is deze fase gericht op het realiseren van de baten met de geleverde functionaliteit (delivery capability). In deze fase worden deze baten tevens gemeten.
• Close: dit wordt gedaan als de beoogde blauwdruk werd gerealiseerd. Dit betekent dat de middelen die nodig zijn om de visie zijn geïmplementeerd en de baten zijn gerealiseerd om te beoordelen of het programma succesvol was. We kunnen nu terug keren naar de “business-as-usual” omgeving.

Voila, bij deze is mijn kennis weeral een beetje opgefrist om aan het "CIPAL in beweging"-programma een positieve bijdrage te kunnen leveren. Ik hoop voor u hetzelfde!

Masterproef Enterprise Content Management

Een presentatie die ik donderdag ga geven inspireert me om mijn masterproef - die ik al zo lang eens op mijn blog zou plaatsen - nu ook effectief op mijn blog te plaatsen.

De onderzoeksvraag betrof:“In welke mate kan het efficiënt beheren van niet-gestructureerde informatie tot een concurrentieel voordeel leiden?”

Ik ga niet te lang in detail treden en direct het algemeen besluit hernemen. De geïnteresseerden kunnen altijd het volledige document nalezen op Google Docs als Masterproef Koen Renders v0101.pdf

Algemeen besluit 

De probleemstelling “In welke mate kan het efficiënt beheren van niet-gestructureerde informatie tot een concurrentieel voordeel leiden?” werd uitgespit door een literatuurstudie, een bevraging van de markt met een gestructureerde vragenlijst, een bevraging van de markt met interviews en een interpretatie van de handelswijze van grote spelers in de informaticawereld.

Ik durf op basis van al deze studies, analyses en interpretaties concluderen dat oplossingen om niet-gestructureerde informatie efficiënt te beheren tot een concurrentieel voordeel kunnen leiden. Het tijdig en kwalitatief implementeren van deze oplossingen draagt bij tot het handhaven of verbeteren van zijn concurrentiepositie.

Wat betreft de gestructureerde bevraging die ik uitvoerde bij 53 bedrijven kunnen we oordelen dat wat betreft tijdsbesteding een medewerker gemiddeld 57 minuten of 11,9% van zijn tijd per dag bezig is met het,onproductief zoeken naar informatie in volgorde van belang in mails, informatie op netwerkservers, papieren archieven en digitale archieven. In bedrijven in verschillende tijdszones, bedrijven met ploegenarbeiders en bij managers neemt deze hoeveelheid nog toe. In studies van Accenture (Hatter & Trapasso, 2007) en de Butler Group (Butler Group, 2006)bevestigt een aanname dat ongeveer 10% van de salariskost van een bedrijf uitgaat naar niet effectieve zoekacties naar informatie.

Van de 53 respondenten oordeelt 75% dat de concurrentiepositie van hun bedrijf verstevigd wordt met oplossingen om niet-gestructureerde informatie efficiënt te beheren. Slechts 1,2% is overtuigd van het tegendeel. Zoekoplossingen, kennisbeheerssystemen, integratie en collaboratieve omgevingen scoren zeer goed. Sociale netwerkfunctionaliteiten en systemen om aan wettelijke vereisten te voldoen scoren minder goed, bij deze laatste is dit waarschijnlijk omdat dit veelal door de wetgever verplicht is.

Dezelfde lijn kunnen we doortrekken als we vragen naar de impact op verschillende concurrentiefactoren die als drijfveren kunnen beschouwd worden. Van de respondenten verwacht 69% een positieve impact op de concurrentiefactoren terwijl slechts 1% overtuigd is van het tegendeel. De concurrentiefactoren operationele efficiëntie, tijdswinst, management en kennis krijgen een score die significant beter is dan het gemiddelde terwijl dit het omgekeerde is voor innovatie, prijs  van de producten of diensten, promotie van producten of diensten en retentie van medewerkers. De literatuur bevestigt deze concurrentiefactoren als drijfveren en voegt er nog enkele toe, met name de nood om aan wettelijke vereisten te voldoen, de optimalisatie van werkprocessen, kennisbeheer, archiveringsnoden, integratienoden tussen verschillende systemen, het implementeren van een consistente manier van communicatie en informatiebeheer, medewerkers motiveren, reduceren van de hoeveelheid papier en daarvoor benodigde opslagruimte, een stijgende noodzaak aan samenwerking evenals de nood aan samenwerking op verschillende locaties en tijdstippen enz. In een interview stelde ik vast dat dit werd aangetoond in een Return On Investment berekening voor de factoren productiviteitsstijging en operationele efficiëntie.

We stellen vast dat 51% van de functionele rubrieken in gebruik is bij de geënquêteerde bedrijven. Voor specifieke oplossingen kunnen we concluderen dat over 5 jaar meer dan 3/4^de van de respondenten over oplossingen zal beschikken voor documentbeheer, collaboratie, scanoplossingen, elektronische formulieren, dynamisch intranet en oplossingen die geïntegreerd zijn met andere applicaties. Echter zal dan minder dan de helft beschikken over oplossingen voor sociale netwerkfunctionaliteiten, oplossingen om te voldoen aan wettelijke vereisten of oplossingen om deze informatie te archiveren.

De respondenten vinden het belangrijk voor deze oplossingen dat ze gebruiksvriendelijk zijn, de mogelijkheid bevatten om oude gegevens naar de nieuwe oplossing over te zetten, de oplossingen compatibel zijn met de huidige IT-strategie, een gunstige kostprijs kennen en er voldoende implementatiepartners zijn die de oplossing succesvol kunnen implementeren. De geënquêteerde bedrijven vinden het minder belangrijk dat het product het beste is in zijn niche, er geen maatwerk nodig is omdat de standaardfunctionaliteiten volstaan en specifiek aangepast is aan zijn sector. Bij de geïnterviewde bedrijven ging voorname aandacht uit naar change management, het opstellen van een governance plan, de mogelijkheid om quick wins te realiseren en het feit dat de oplossing informatie aan de juiste doelgroepen moet aanbieden.

We konden ook afleiden dat meer dan 2/3^de van de bedrijven zullen doen wat men belangrijk vindt op het gebied van documentbeheer, collaboratie, scanoplossingen, elektronische formulieren, dynamische intranetten integratie terwijl dit voor kennisbeheerssystemen, sociale netwerkfunctionaliteiten, zoekoplossingen, wettelijke vereisten en archivering minder dan 2/3^de is.

De “groten” in het informatica-landschap - Microsoft, Oracle, SAP, IBM en Google - investeren zeer aanzienlijk om dit domein te kunnen inpalmen of om hun huidige marktaandeel te kunnen handhaven. Door eigen ontwikkelingen of lucratieve acquisities voorzien zij in oplossingen voor documentbeheer, collaboratie, mailing, zoekmogelijkheden,  digital asset management enz. Zij worden hierdoor gedreven door een grote marktvraag die veroorzaakt wordt door bedrijven die deze technologieën belangrijk vinden om hun concurrentiepositie te kunnen behouden of versterken.  Er is wel een onderscheid tussen de “markt” die deze bedrijven benaderen. SAP, Oracle en IBM richten zich bijna exclusief op de niet-thuisgebruiker (bedrijven, overheid,…) waarbij integratie zeer belangrijk is terwijl een bedrijf als Google zich voor het overgrote deel richt op de thuisgebruikers en via advertenties zijn inkomsten behaalt. Microsoft daarentegen richt zich op beide markten met naar elkaar toe groeiende oplossingen.

Bovenstaande literatuurstudies, marktbevragingen bij gebruikers en interpretaties van de handelingen van leveranciers die strijden om dit marktsegment te beheersen tonen aan dat bedrijven overtuigd zijn van het feit dat oplossingen om niet-gestructureerde informatie efficiënt te beheren tot een concurrentieel voordeel kunnen leiden. Gezien de aanhoudende snelle evolutie van de laatste jaren mag verwacht worden dat dit landschap, en dus de werk- en leefomgeving van mensen, de volgende jaren nog sterk zal evolueren.

Good To Great - persoonlijke noot

Wie wil er nu niet in een fantastisch bedrijf werken? Iedereen kent de klassieker "Good to Great" van Jim Collins wel. Ik kwam er dit verlof toe om eindelijk dat laatste hoofdstuk te lezen. Jim en zijn team deden een onderzoek naar de unieke kenmerken van bedrijven die zich konden transformeren van een gewoon goed bedrijf tot een uitzonderlijk functionerend bedrijf. Volgende diagram (© Jim Collins) verklaart de verschillende concepten die verder besproken worden. En ja, het "goed hebben" is je grootste vijand bij het streven naar "excellentie"!

Niveau 5 leiderschap
In de onderzochte bedrijven heerste een leiderschapsstijl (aan de top maar ook doorheen het bedrijf) waarin "persoonlijke nederigheid" en "professionele wil" overheersten. De leiders waarin niet zo zeer met hun eigen succes bezig maar met het succes van hun bedrijf. Andere kenmerken van deze leiders zijn: fanatiek bezig met blijvend resultaten, doen alles wat nodig is om het bedrijf succesvol te maken, werken zeer hard, wijzen succes toe aan anderen en mislukking aan zichzelf, zijn bescheiden, komen meestal van binnen het bedrijf.

Eerst wie ... dan wat

Het is belangrijk eerst de juiste personen aan boord van uw bedrijf te hebben (en de foute personen uit het bedrijf) en dan pas het plan (visie, strategie, organisatiestructuur,...) dat moet leiden tot een "fantastisch bedrijf" uit te werken. Het is het omgekeerde van een zeer sterke geniale leider met duizend helpers om zijn doel te realiseren. Er moet ruimte zijn voor stevig debat maar zich nadien achter de consensus te scharen. Het gezegde moet luiden "De juiste mensen zijn het grootste kapitaal van een onderneming". De "juiste mensen" wordt niet zozeer bepaald door kennis, achtergrond of bekwaamheden maar eerder door karaktertrekken en aangeboren mogelijkheden. Tevens is het belangrijk volgende "strenge" disciplines toe te passen als het mensen betreft, het is ook naar hen toe het rechtvaardigst:

1. Als je twijfelt over een aanwerving → niet aanwerven en blijven zoeken
2. Als je weet dat je een medewerker moet vervangen of verplaatsen → doe het!
3. Zet je beste mensen op de grootste opportuniteiten, niet op je grootste problemen.

Confronteer de brute feiten (maar verlies nooit het vertrouwen)

Valse hoop wordt sowieso weggeveegd! Het is belangrijk exact de situatie te kennen waarin je zit. Om een klimaat te creëren waar de waarheid aan bod komt zijn volgende gebruiken nodig:

1. Leidt met vragen, geen antwoorden.
2. Neem deel aan dialoog en debat, oefen geen dwang uit.
3. Voer autopsies uit zonder als doel te hebben de schuld op personen te schuiven.
4. Gebruik "rode vlaggen" die medewerkers kunnen gebruiken om problemen te agenderen.

Bedrijven die tegelijkertijd op lange termijn bleven geloven in de overwinning of het succes en de brute realiteit, en de implicaties daarvan, frontaal durfden aanpakken bleken succesvoller te zijn. Het negeren van deze brute realiteit is trouwens een enorme demotivator voor de "juiste mensen" die zichzelf motiveren.

Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels)

Als een egel zich oprolt kan de vos hem niet verwonden. Blijkt dat bedrijven die volgende drie zaken goed voor zichzelf hebben uitgeklaard, er 100% achter staan en consistent toepassen een stuk weerbaarder zijn:

• Waarin kan je de beste ter wereld zijn; bvb. staal van lage kost produceren (Nucor), geluk naar mensen brengen (Disney)
• Waar vinden medewerkers hun passie; bvb. het feit dat ze iets over het bedrijf te zeggen hebben (Nucor), simpelweg datgene waarin je de beste ter wereld kan zijn, bijdrage aan de maatschappij
• Wat drijft je economische motor; bvb. winst per klantbezoek, winst per regio, tevredenheid per stemgerechtigde (overheid)

Eens deze inzichten zijn doorgedrongen is het gemakkelijk om focus te behouden, eensgezind beslissingen te nemen enz.

Cultuur van discipline (people → thought → action)

Ondernemerschap gecombineerd met een cultuur van discipline (vrijheid binnen een kader dat houvast biedt maar verantwoordelijkheid geeft) maken "fantastische" bedrijven. Het komt erop neer om met mensen te starten die uit zichzelf al discipline en verantwoordelijkheid hebben (disciplined people). Deze mensen moeten gedisciplineerd gaan denken en geloven in het "egel-concept" (disciplined thought) en andere delen van het raamwerk om vervolgens gepassioneerd en vol ijver te kunnen overgaan tot gedisciplineerd handelen (disciplined action).

Het helpt je ook om een lijst op te stellen van dingen die je niet meer gaat doen, te vermijden dat je springt in een "opportuniteit die zich maar één keer in je leven voordoet" (als ze niet behoort tot het egel-concept) en irrelevante zaken te budgetteren.

Technologie als accelerator

Technologie alleen zal geen fantastisch bedrijf opleveren! Als medewerker van een ICT-bedrijf misschien een rare stelling maar wel de realiteit. De "fantastische bedrijven" pasten wel bedachtzaam goed geselecteerde technologieën toe die pasten binnen hun "egel-concept". Dit in hun drang om op een creatieve wijze onontgonnen potentieel om te zetten in resultaat. Als je gewoonweg technologie gebruikt "omdat anderen dat ook doen en je niet achter wil blijven" ben je waarschijnlijk verkeerd bezig en zal dat je niet helpen om beter te doen dan de concurrentie! Indien goed toegepast kan technologie wel een "accelerator" voor uw bedrijf op de weg naar succes zijn, doch nooit een schepper van momentum.

Het vliegwiel naar succes en de lus naar de ondergang

Dit hoofdstuk is een bewierroking van "hard werk" en "continue inspanning". Ook bij "fantastische bedrijven" duurde de eerste stappen jaren om daarin al bovenstaande netjes op een rij te krijgen, met vallen, opstaan en bijsturen. Pas dan kwam de doorbraak en het vliegwiel naar beter en beter, groter en groter enz. Ze werden niet fantastisch door plotse grote acquisities maar door het uitvoeren van acquisities (als ze deze al deden) die pasten in hun "egel-concept"?

Van "Good to great" naar "Built to last"

In dit hoofdstuk maakt Jim Collins de link naar dat andere boek, "Built to last". Enkele bevindingen:

• De bedrijfsleider die kleine bedrijven opstartten pasten ook de principes van "Good to great" toe.
• "Built to last" helpt om er een "blijvend" fantastisch bedrijf van te maken met volgende concepten:
• Bouw een bedrijf dat veel generaties kan meegaan.
• Probeer zaken te combineren (dus niet A of B maar A en B)
• Hou je steeds vast aan je kernwaarden en doelstellingen
• Maar verander, verbeter, innoveer al de rest (strategie, processen,...)

Als slotbeschouwing werd het voor mezelf ook duidelijk dat "Why greatness" niet de juiste vraag is of "werken in zomaar een fantastisch bedrijf" daarom niet het goede is voor jou. Het belangrijkste is dat je werk doet waarvan je houdt en het je stimuleert om het fantastisch te doen.

Stage planning en werkpakketten

Tijdens mijn begeleidingen van project managers merk ik dikwijls volgende fenomenen:

• Er is een een ellenlang projectplan dat het ganse project omvat met daarin zeer veel detail. Toch slaagt de project manager er niet in om een antwoord te bieden op de belangrijke vraag: "Gaan we de volledige scope kunnen realiseren binnen de gestelde planning en budget?"
• Project managers vertellen me dat ze al maanden aan een stuk 14 uur per dag werken. Ze slagen erin om me altijd exact te vertellen wat hun mensen op dat ogenblik aan het doen zijn. Dikwijls hebben ze op dat ogenblik echter weinig vertrouwen in het project en de mensen die het project uitvoeren.

PRINCE2 bevat twee eenvoudige technieken om deze en andere zaken op te lossen:

Delegeren van werk naar team of teamlid door middel van WERKPAKKETTEN

Een werkpakket bepaalt een set van producten die moeten gerealiseerd worden op een bepaald tijdstip binnen een project. Het is de manier waarop de project manager een hoeveelheid werk delegeert aan een team of een teamlid. Op die manier moet een project manager niet tot in detail alle activiteiten van iemand gaan plannen en opvolgen. Integendeel geeft hij de nodige zelfstandigheid en ownership aan een team of teamlid. Belangrijk is dan ook dat de team manager zich akkoord verklaart met de inhoud van het werkpakket dat hij met de project manager besprak. PRINCE2 beschrijft gedetailleerd welke afspraken er gemaakt moeten worden bij de delegatie van een werkpakket, ze staan in het Nederlands opgelijst in het document Werkpakket PRINCE2. Niet altijd dient dit document zo formeel uitgewerkt te worden. In een ervaren project team gebeuren dergelijke zaken dikwijls informeel maar toch goed. Pragmatisme heet dat dan. In een nieuw samengesteld team is dergelijke formele aanpak een directe meerwaarde. Voor meer info verwijs ik naar het boek "Managing Successful Projects with Prince2", meerbepaald de processen "controlling a stage" en "managing product delivery".

Opdelen van het projectplan in STAGE PLANNEN

Een project manager kan eenvoudig en toch goed zijn project opvolgen op het niveau van stageplannen. Een projectplan bevat de planning van het begin tot het einde van een project. Een teamplan bevat dan weer de detailwerkzaamheden van de teamleden. Tussenin zit het stageplan. Een projectplan is samengesteld uit stageplannen terwijl een stageplan uit teamplannen bestaat die gedefinieerd werden in werkpakketten (zie hoger) bestaat. Hieronder een voorbeeld:

• De "Initiatie stage" is afgelopen en daarom dichtgeklapt
• Het project is momenteel in iteratie 1, meerbepaald "stage 1 - ontwerp"; de taken die hieronder staan zijn gedelegeerde werkpakketten die op het einde van de stage door de stuurgroep "goedgekeurd" worden zodat de volgende stage kan starten.
• Merk op dat in "stage 2 - constructie" slechts één "dummy stage lijn" voorkomt die de doorlooptijd van deze stage bevat. Op die manier krijgen we een goed zicht op de totale doorlooptijd van het project. Op het einde van stage 1 dient uiteraard stage 2 grondig uitgewerkt te zijn.
• De vervolgstages zijn allen dichtgeklapt, ze bevatten enkel een dummy-stage-lijn.

Voor meer info verwijs ik naar het boek "Managing Successful Projects with Prince2", meerbepaald het thema "plans" en het proces "controlling a stage".


PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries

Training Archimate Modelleertaal Enterprise Architectuur

Te RealDolmen hebben we het RealDolmen Brains platform waarbij enthousiastelingen avondtrainingen geven aan geïnteresseerde collega's. Onderstaande inleiding tot de ArchiMate modelleertaal voor Enterprise Architectuur werd 20 december 2010 gegeven door Wesley Bille en mezelf.

ArchiMate is de open en vendor-onafhankelijke modelleertaal van The Open Group. ArchiMate vormt een mooie aanvulling op het methodische raamwerk van TOGAF, The Open Group Architecture Framework. TOGAF helpt bij de integratie en het beheer van IT resources vanuit een strategie- en een business-gedreven standpunt. ArchiMate is een architectuurtaal die visualisatietechnieken bevat die toelaten om de samenhang en relaties tussen verschillende domeinen (business, applicaties, technologie, …) in kaart te brengen. Hierdoor voorziet ArchiMate de enterprise architect van eenduidige instrumenten ter ondersteuning en verbetering van het architectuurproces. Zulke instrumenten moeten de architect ook helpen in de communicatie met andere belanghebbenden, zoals managers en softwareontwikkelaars. Hiervoor kan men in ArchiMate views en viewpoints definiëren.



Volgende agenda wordt doorgenomen in bovenstaande presentatie:

• Inleiding Archimate
• Inleiding Archimate
• Toolondersteuning
• Inleidende concepten en modelleren met ArchiMate
• Het Metamodel van ArchiMate
• Bedrijfsarchitectuur
• Applicatiearchitectuur
• Technologiearchitectuur
• Relaties tussen architectuurdomeinen
• View en viewpoints per specifiek doelpubliek
• Situering Archimate
• Relatie tot TOGAF
• Relatie tot UML en BPMN
• RealDolmen Case Study Medic Lab (door Wesley Bille, zit niet in de presentatie gezien confidentialiteit)

Tijdens de training werd de gratis Archi modelleertool gebruikt waarmee trainingsmodel en de fictieve realdolmen case geopend kunnen worden.

Meer info over archimate is te vinden op www.archimate.org

Enjoy!

BOOK - How we do Scrum

Henrik Kniberg describes in Scrum and XP from the Trenches how they do Scrum. This - free to download - book is interesting for everyone who wants to learn about how to do Scrum pragmatic in practise and to avoid pitfalls.

He describes how they do

• Product backlogs (including user and tech stories)
• Sprint planning (using planning poker :)
• Communicate sprints
• Sprint backlogs (taskboard, burndown chart,...)
• Daily Scrums
• Sprint demos
• Sprint retrospectives
• ...

and gives tips and tricks about

• Slack time between sprints
• Organising - distributed - teams
• Estimated velocity
• Fixed prices and release planning
• eXtreme Programming practises
• Testing and quality
• ...
• and other suggested reading

PRINCE2 samenvatting en valkuilen project manager

Telkens als ik het boek “Managing Successful Projects with PRINCE2” opnieuw lees blijf ik er van versteld staan hoeveel nieuwe ideeën ter verbetering ik blijf opdoen.

Hieronder schets ik kort nog eens de principes, methodes en processen van Prince2 om vervolgens enkele valkuilen aan te kaarten waartegen al te vaak gezondigd wordt.

Principes
Indien u een project beheert met Prince2 dienen volgende principes van start tot einde gevolgd te worden:

• Continued business justification om permanent te valideren of het project nog de moeite loont
• Learn from experience om van bij de start, tijdens de uitvoering en bij het einde positieve en negatieve ervaringen en remedies mee te nemen en te communiceren
• Defined roles and responsibilities lijkt een open deur intrappen maar duidelijke afspraken en verantwoordelijkheden zijn fundamenteel voor het welslagen van een project
• Manage by exception laat de stuurgroep, project manager en team manager(s) toe om op hun niveau zelfstandig te werken en slechts bij “uitzondering” naar het hogere niveau te communiceren of escaleren. Zo wordt tijd efficiënt gebruikt.
• Focus on products zorgt voor een goed begrip van wat er op het einde van het project aan welke kwaliteit dient gerealiseerd te worden.
• Tailor to suit the project environment impliceert de stelregel om de methodes en processen van prince2 te gebruiken tenzij afwijkingen beter, weldoordacht en gedocumenteerd worden toegepast op de context van uw project.

Methodes
De methodes zijn de aspecten van Prince2 project management die continue dienen toegepast te worden:

• Business Case heeft als doelstelling mechanismes te implementeren waarbij beoordeeld wordt of het project wenselijk is en blijft om op basis daarvan beslissingen te kunnen nemen. Naast de redenen voor het project met verhoopte voordelen worden ook neveneffecten, kosten en risico’s behandeld.
• Quality heeft als doelstelling kwaliteit te definiëren alsook het implementeren van middelen om de kwaliteit te behalen en te kunnen valideren. Een kwaliteitstrategie wordt opgesteld alsook duidelijke afspraken over hoe de producten die het project gaat leveren vorm worden gegeven, de acceptatiecriteria waaraan ze moeten voldoen, hoe deze gevalideerd, geaccepteerd worden enz.
• Risk heeft als doelstelling om onzekerheid te identificeren, te onderzoeken en te controleren. De risico management strategie wordt vorm gegeven, een budget wordt voorzien om met risico’s om te gaan alsook mogelijk antwoorden op “bedreigingen” maar ook “opportuniteiten” die zich tijdens het project kunnen manifesteren.
• Plans heeft als doelstelling communicatie en controle te faciliteren waarbij plannen op drie niveaus hiertoe moeten bijdragen, met name het projectplan dat bestaat uit minimum twee stage plannen die op hun beurt bestaan uit optionele team plannen die het effectieve werk inplannen (wie doet wat hoe en wanneer). Tevens beschrijft dit thema gedetailleerd de stappen om tot goede planning te komen en hoe met uitzonderingssituaties die een impact hebben op de plannen dient omgegaan te worden.
• Organization heeft als doelstelling de projectstructuur van aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid efficiënt vorm te geven. Zowel het “bedrijf” (management), de gebruikers van de producten alsook de leverancier die de producten dient te maken zijn vertegenwoordigd. De stuurgroep, project management en team-structuur van het project worden vorm gegeven alsook de verhouding t.o.v. het management van het bedrijf of het programma.
• Change heeft als doelstelling “issues” te identificeren, te onderzoeken en potentiële en goedgekeurde veranderingen in het project te incorporeren. Een configuration management strategie wordt daartoe vorm gegeven die duidelijk de procedures beschrijft om gecontroleerd met “issues” en “veranderingen” om te gaan. Tevens kan een budget vastgelegd worden voor onverwachte toevoegingen aan het project en kan een platform ingericht worden dat van de stuurgroep het mandaat krijgt om over bepaalde wijzigingen te beslissen.
• Progress heeft als doelstelling mechanismes te implementeren die voorzien in het opvolgen van de verwezenlijking van de oorspronkelijke planning, te voorzien in voorspellingen voor de toekomst en onaanvaardbare afwijkingen ten aanzien van de planning te controleren. De definitie van “management stages” is hierbij essentieel om het geheel overzichtelijk te houden en inspanningen zo efficiënt mogelijk te laten zijn. Daarnaast worden afspraken gemaakt over een periodieke rapportering en rapportering wanneer een bepaalde “gebeurtenis” zich voordoet (bvb. einde van een stage, ziekte van een medewerker die een impact heeft op de planning enz.)

Processen
Binnen Prince2 is een proces een gestructureerde set aan activiteiten om een bepaald doel te realiseren. De schematische weergave geeft een overzicht van de later toegelichte processen.

• Starting up a project heeft als doelstelling de vraag “hebben we een levensvatbaar project dat de moeite waard is?” te beantwoorden. De bestuurder (sponsor) en project manager worden aangeduid alsook de projectaanpak. In dit proces wordt tevens een ruwe Business Case gemaakt. Dit alles wordt vastgelegd in het projectvoorstel (Project Brief). Tevens wordt een plan gemaakt voor de initiatie-stage.
• Directing a project heeft als doelstelling de “stuurgroep” (project board) in staat te stellen voor het succes van het project verantwoordelijk te zijn door belangrijke beslissingen te nemen en het dagelijks beheer door te delegeren. Belangrijke activiteiten zijn de beslissing tot start van de initiatie stage, tot start van het project, tot afsluiting en start van management stages en tot afsluiting van het project in zijn geheel. Naast het beslissen omtrent deze mijlpalen wordt beschreven hoe met periodieke rapportering, uitzonderingsrapportering en “issues” om te gaan.
• Initiating a project heeft als doelstelling stevige fundamenten te leggen alvorens met de effectieve uitvoering van het project te starten. Belangrijke activiteiten zijn het uitwerken van strategieën die doorheen het project gebruikt zullen worden met betrekking tot risico, kwaliteit, configuratie en communicatie. Vervolgens worden instrumenten ter controle van het project gedefinieerd (bvb. frequentie en vorm van de communicatie tussen de management niveaus, aantal management stages, omgang met issues, definiëren van autoriteit, vormgeven van escalatie-afspraken etc.). Dit alles moet toelaten om het projectplan vorm te geven en alles vervolgens samen te brengen in het “project initiatie document” dat door alle partijen dient goedgekeurd te worden.
• Controlling a stage heeft al doel het werk dat uitgevoerd dient te worden toe te wijzen, het op te volgen, om te gaan met problemen die zich stellen, progressie te rapporteren aan de stuurgroep en te verzekeren dat de “stage” binnen de afgesproken tolerantiegrenzen blijft. Een belangrijke activiteitenketen bestaat uit ten eerste het toekennen van een werkpakket (bvb. de bouw van een onderdeel) aan een team (incl. goede afspraken hieromtrent), ten tweede het overzien of controleren van de status van een werkpakket en uiteindelijk het ontvangen van het werkpakket. Naast deze activiteiten is het belangrijk de “stage” in zijn totaliteit op te volgen en hierover te rapporteren. Gedurende een stage is het belangrijk “issues” en risico’s te capteren en onderzoeken, eventueel te escaleren en correctieve maatregelen hieromtrent te nemen en uit te voeren.
• Managing product delivery heeft als doel de link tussen de project manager en de team manager te vormen. Het is de team manager zijn taak om het werk te coördineren opdat producten die werkpakketten vormen te realiseren. De link met de activiteitenketen van het “controlling a stage” proces is zeer duidelijk, de voornaamste activiteiten bestaan immers uit ten eerste accepteren van een werkpakket, ten tweede het uitvoeren van het nodige werk om het werkpakket uit te voeren en uiteindelijk het opleveren van een kwaliteitsvol werkpakket.
• Managing a stage boundary heeft als doel de grenzen van de management stages te beheren, met name voldoende informatie voorzien aan de stuurgroep om het succesvolle einde van de huidige stage te beoordelen en anderzijds goedkeuring te geven aan de start van de volgende management stage. Het kan zijn dat een uitzonderingsplan de op dat ogenblik in uitvoering zijnde stage vervangt. Voornaamste activiteiten zijn in eerste instantie ofwel het opstellen van een plan voor de volgende stage ofwel het opstellen van een uitzonderingsplan ter vervanging van de huidige stage. Vervolgens worden het projectplan en de business case geüpdate en de huidige stage beëindigt.
• Closing a project heeft logischerwijze als doel het project op een correct manier te beëindigen. Indien het een geplande beëindiging is wordt deze voorbereid, worden de geaccepteerde producten overhandigd naar de klant, het project geëvalueerd en de afsluiting van het project naar de stuurgroep toe aanbevolen. Indien het een ongeplande premature beëindiging van het project betreft worden eventueel al gerealiseerde producten overhandigd.

Valkuilen

Prince2 is een rijke set aan instrumenten om een project binnen timing en budget kwalitatief te realiseren. Dikwijls merk ik echter dat zeer eenvoudige valkuilen de oorzaken zijn van problemen in een project, hieronder enkele voorbeelden:

• Projecten die starten zonder formeel goedgekeurd “Project Initiatie Document”. Als reden hiervoor geeft men op dat men snel met het eigenlijke project moest starten en er geen tijd was om dit fundamentele document te maken of dat men dit wel maakte maar niet liet goedkeuren enz. Dit document vormt echter de basis voor heel wat zaken, het beschrijft rollen en verantwoordelijkheden, de op te leveren producten en hun acceptatiecriteria; performantieindicatoren zoals cost, timescale, quality, scope, risk en benefits; tolerantiegrenzen etc.
• Het ontbreken van afspraken tussen de verschillende management niveaus zoals er zijn stuurgroep (directing), project management en team management. Bijvoorbeeld een project manager die ineens 3% extra budget nodig heeft en niet weet met wie dit kort te sluiten en of hij hier misschien zelf bevoegdheid over heeft. Een ander voorbeeld betreft mensen die producten aan het realiseren zijn en de project manager in het ongewisse laten over hun progressie, kwaliteitsproblemen die men tegen komt of in extreme gevallen zelfs autonoom beslissingen nemen die het ontwerp wijzigen.
• Verslaggeving van stuurgroepen of werkgroepen die ontbreekt, onvolledig of onduidelijk zijn. Indien ze daarenboven niet opgevolgd worden wat betreft tijdige uitvoering van gedefinieerde taken en consequenties van genomen beslissingen is dit dikwijls een voorbode van problemen die onderweg zijn.
• Onvolledig of slecht verwachtingen management. Als de verwachtingen van de verschillende partijen (klant, gebruikers, leverancier) duidelijk en op elkaar afgestemd zijn geeft dit een goede kans dat uiteindelijk een succesvol project zal opgeleverd worden. Het is belangrijk dat dit gebeurt voor alle performantie-indicatoren costs, timescale, quality, scope, risk en benefits.
• Het niet definiëren van “management stages” die het geheel controleerbaar en beheersbaar maken. Gevolgen hiervan kunnen zijn dat pas op het einde van het project blijkt dat de timing niet zal gehaald worden of dat bepaalde activiteiten ter creatie van bepaalde producten al bezig zijn op basis van niet goedgekeurde, onvolledige of zelfs foutieve producten of productspecificaties. Het hoeft geen betoog dat dit nefast kan zijn voor een project.

Meer informatie vindt u op http://nl.wikipedia.org/wiki/PRINCE2 en http://www.ogc.gov.uk/prince2/