Managing Successful Programmes

De kick off van het CIPAL-programma "CIPAL in beweging" was de gelegenheid om een samenvatting van "Managing Successful Programmes" kortweg MSP van het OGC van onder het stof te halen (zie hier het boek op Amazon).

Een programma wordt gedefinieerd als een tijdelijke, flexibele organisatie opgericht om de coördinatie, directie en toezicht op de uitvoering van samenhangende projecten en activiteiten te realiseren. Dit om  resultaten en baten op te leveren die betrekking hebben tot strategische doelstellingen voor de organisatie. Een programma loopt meestal over meerdere jaren. (MSP)

Programma management wordt gedefinieerd als het uitvoeringsproces ten einde de gecoördineerde organisatie, directie en implementatie van een groep van projecten en programma’s ter realisatie van de de strategische en tactische baten. (MSP)

Een organisatie zijn strategieën, initiatieven en het beleid wordt beïnvloed en gevormd uit zowel de interne als externe omgeving. Programma's worden daaruit gedefinieerd en geprioriteerd om uit te voeren. Programma's op hun beurt coördineren projecten en de daarmee samenhangende activiteiten die nodig zijn om nieuwe producten of diensten of veranderingen in de bedrijfsvoering te orkestreren. Projecten leveren producten die door programma’s – idealiter -  worden omgezet tot resultaten en baten voor de bedrijfsvoering waarna een nieuwe “business as usual environment” ontstaat. 

MSP integreert en verzoent een permanente vraag naar middelen door te voorzien in een context en kader voor de beheersing van projecten binnen het programma. Het is een routekaart voor het beheer van het programma waarin de belangrijkste principes, governance thema's en een geheel van onderling samenhangende processen, beter bekend als het transformatie-proces, om transformaties mogelijk te maken.

1. Programme Management Principles: tijdens programma’s passen we volgende beginselen toe: in lijn blijven met de bedrijfsstrategie, change management, een visie op een betere toekomst en deze communiceren, focussen op de voordelen en bedreigingen die de realisatie van deze voordelen in de weg staan, het toevoegen van waarde, het ontwerpen en leveren van een samenhangend geheel aan mogelijkheden en leren van ervaring.

2. Governance thema’s stellen u in staat om facetten zoals basisprincipes, leiderschap, organisatiestructuren, controleafspraken etc. te implementeren ten einde de grootste kans te hebben om de beoogde baten te realiseren.

• Vision: Een visie is een beeld van een betere toekomst en vormt de basis voor de uitkomsten en baten van het programma. Het is een vitale focus en geeft de gelegenheid voor buy-in, motivatie en onderlinge afstemming van de betrokken mensen.
• Leadership & stakeholder engagement: Hoe het programma zijn belanghebbenden bindt is cruciaal voor het welslagen ervan. Echt leiderschap, change management, stakeholder engagement, communicatie etc. zijn hier onderdeel van.
• Benefits realisation management: Baten zijn de meetbare verbeteringen die voortvloeien uit de implementatie van nieuwe producten. Deze baten zijn de reden van het programma. Benefits realisation managment is zo fundamenteel dat het de andere governance thema's en elementen stuwt.
• BluePrinting (volgens mij in IT Enterprise Architecture):  Deze blauwdruk is altijd afgestemd op uw visie, missie en strategie. Deze blauwdruk bevat een duidelijk toekomstbeeld van hoe uw business zal werken, met welke IT-oplossingen en welke technologie. 
• Planning & Control: Programma Planning gaat over termijnen, schema's, kosten, enz. Programma Control biedt ondersteunende activiteiten en processen die worden uitgevoerd tijdens de gehele levenscyclus van het programma om onduidelijkheid tot een minimum te beperken en zekerheid te brengen waar mogelijk.
• Business Case: De Business Case is het "waarom" van het programma en moet altijd geldig blijven. De business case heeft betrekking op de strategische doelstellingen, het kader en dus de afbakening van het programma alsook op een optimale aanpak voor het programma om de baten te realiseren.
• Risk & Issue Management: Geen programma, geen risico's en problemen. Die moeten goed worden beheerd en behandeld.
• Quality Management: Kwaliteitsmanagement in een programma zorgt ervoor dat belanghebbenden tevreden zijn wanneer de door hen verwachte baten ook effectief gerealiseerd worden en aan hun verwachtingen voldoen. Kwaliteitsmanagement is een activiteit die permanent tijdens en zelfs na het programma loopt.
• Organisation: De oprichting van een duidelijke en effectieve organisatie is cruciaal voor het succes van een programma. Dit betekent dat de combinatie van gedefinieerde rollen, duidelijke verantwoordelijkheden van elk van deze rollen en het beheer van de structuren en wijze van rapporteren nodig is om het programma de gewenste resultaten te laten opleveren.

3. De transformationele flow biedt een route door de levenscyclus van een programma, startend vanaf een “gedachte” over het het leveren van nieuwe mogelijkheden, effecten en baten tot en met het beëindigen van het programma.

• Identify: Typisch trekt het "programma mandaat" op hoog niveau de strategische doelstellingen van het programma  samen en geeft een omkadering van de te realiseren visie van het programma. De samenvatting van deze doestellingen wordt weergegeven in de “programma brief”. Het is ook mogelijk dat de identificatie startte als een project maar dat een programma geschikter lijkt of dat soortgelijke projecten – die misschien zelfs al in uitvoering zijn – beter gecombineerd worden in één programma. Op die manier worden conflicten vermeden en komt men tot synergie.
• Define: in deze fase wordt het programma gedefinieerd. Uitkomsten zijn het programma definitie document, plannen & schema's en een controle-kader omr de realisatie van het programma te verzekeren.
• Manage The Tranches: programma’s worden vaak gerealiseerd in meer dan één iteratie op weg naar de nieuwe “enterprise architectuur” blauwdruk. Dit mechanisme noemen we "manage the tranches".
• Deliver Capability: binnen een schijf is deze fase gericht op het leveren van de producten en mogelijkheden die nodig zijn voor de veranderde de manier van werken.
• Realize Benefits: binnen een “schijf” is deze fase gericht op het realiseren van de baten met de geleverde functionaliteit (delivery capability). In deze fase worden deze baten tevens gemeten.
• Close: dit wordt gedaan als de beoogde blauwdruk werd gerealiseerd. Dit betekent dat de middelen die nodig zijn om de visie zijn geïmplementeerd en de baten zijn gerealiseerd om te beoordelen of het programma succesvol was. We kunnen nu terug keren naar de “business-as-usual” omgeving.

Voila, bij deze is mijn kennis weeral een beetje opgefrist om aan het "CIPAL in beweging"-programma een positieve bijdrage te kunnen leveren. Ik hoop voor u hetzelfde!

Good To Great - persoonlijke noot

Wie wil er nu niet in een fantastisch bedrijf werken? Iedereen kent de klassieker "Good to Great" van Jim Collins wel. Ik kwam er dit verlof toe om eindelijk dat laatste hoofdstuk te lezen. Jim en zijn team deden een onderzoek naar de unieke kenmerken van bedrijven die zich konden transformeren van een gewoon goed bedrijf tot een uitzonderlijk functionerend bedrijf. Volgende diagram (© Jim Collins) verklaart de verschillende concepten die verder besproken worden. En ja, het "goed hebben" is je grootste vijand bij het streven naar "excellentie"!

Niveau 5 leiderschap
In de onderzochte bedrijven heerste een leiderschapsstijl (aan de top maar ook doorheen het bedrijf) waarin "persoonlijke nederigheid" en "professionele wil" overheersten. De leiders waarin niet zo zeer met hun eigen succes bezig maar met het succes van hun bedrijf. Andere kenmerken van deze leiders zijn: fanatiek bezig met blijvend resultaten, doen alles wat nodig is om het bedrijf succesvol te maken, werken zeer hard, wijzen succes toe aan anderen en mislukking aan zichzelf, zijn bescheiden, komen meestal van binnen het bedrijf.

Eerst wie ... dan wat

Het is belangrijk eerst de juiste personen aan boord van uw bedrijf te hebben (en de foute personen uit het bedrijf) en dan pas het plan (visie, strategie, organisatiestructuur,...) dat moet leiden tot een "fantastisch bedrijf" uit te werken. Het is het omgekeerde van een zeer sterke geniale leider met duizend helpers om zijn doel te realiseren. Er moet ruimte zijn voor stevig debat maar zich nadien achter de consensus te scharen. Het gezegde moet luiden "De juiste mensen zijn het grootste kapitaal van een onderneming". De "juiste mensen" wordt niet zozeer bepaald door kennis, achtergrond of bekwaamheden maar eerder door karaktertrekken en aangeboren mogelijkheden. Tevens is het belangrijk volgende "strenge" disciplines toe te passen als het mensen betreft, het is ook naar hen toe het rechtvaardigst:

1. Als je twijfelt over een aanwerving → niet aanwerven en blijven zoeken
2. Als je weet dat je een medewerker moet vervangen of verplaatsen → doe het!
3. Zet je beste mensen op de grootste opportuniteiten, niet op je grootste problemen.

Confronteer de brute feiten (maar verlies nooit het vertrouwen)

Valse hoop wordt sowieso weggeveegd! Het is belangrijk exact de situatie te kennen waarin je zit. Om een klimaat te creëren waar de waarheid aan bod komt zijn volgende gebruiken nodig:

1. Leidt met vragen, geen antwoorden.
2. Neem deel aan dialoog en debat, oefen geen dwang uit.
3. Voer autopsies uit zonder als doel te hebben de schuld op personen te schuiven.
4. Gebruik "rode vlaggen" die medewerkers kunnen gebruiken om problemen te agenderen.

Bedrijven die tegelijkertijd op lange termijn bleven geloven in de overwinning of het succes en de brute realiteit, en de implicaties daarvan, frontaal durfden aanpakken bleken succesvoller te zijn. Het negeren van deze brute realiteit is trouwens een enorme demotivator voor de "juiste mensen" die zichzelf motiveren.

Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels)

Als een egel zich oprolt kan de vos hem niet verwonden. Blijkt dat bedrijven die volgende drie zaken goed voor zichzelf hebben uitgeklaard, er 100% achter staan en consistent toepassen een stuk weerbaarder zijn:

• Waarin kan je de beste ter wereld zijn; bvb. staal van lage kost produceren (Nucor), geluk naar mensen brengen (Disney)
• Waar vinden medewerkers hun passie; bvb. het feit dat ze iets over het bedrijf te zeggen hebben (Nucor), simpelweg datgene waarin je de beste ter wereld kan zijn, bijdrage aan de maatschappij
• Wat drijft je economische motor; bvb. winst per klantbezoek, winst per regio, tevredenheid per stemgerechtigde (overheid)

Eens deze inzichten zijn doorgedrongen is het gemakkelijk om focus te behouden, eensgezind beslissingen te nemen enz.

Cultuur van discipline (people → thought → action)

Ondernemerschap gecombineerd met een cultuur van discipline (vrijheid binnen een kader dat houvast biedt maar verantwoordelijkheid geeft) maken "fantastische" bedrijven. Het komt erop neer om met mensen te starten die uit zichzelf al discipline en verantwoordelijkheid hebben (disciplined people). Deze mensen moeten gedisciplineerd gaan denken en geloven in het "egel-concept" (disciplined thought) en andere delen van het raamwerk om vervolgens gepassioneerd en vol ijver te kunnen overgaan tot gedisciplineerd handelen (disciplined action).

Het helpt je ook om een lijst op te stellen van dingen die je niet meer gaat doen, te vermijden dat je springt in een "opportuniteit die zich maar één keer in je leven voordoet" (als ze niet behoort tot het egel-concept) en irrelevante zaken te budgetteren.

Technologie als accelerator

Technologie alleen zal geen fantastisch bedrijf opleveren! Als medewerker van een ICT-bedrijf misschien een rare stelling maar wel de realiteit. De "fantastische bedrijven" pasten wel bedachtzaam goed geselecteerde technologieën toe die pasten binnen hun "egel-concept". Dit in hun drang om op een creatieve wijze onontgonnen potentieel om te zetten in resultaat. Als je gewoonweg technologie gebruikt "omdat anderen dat ook doen en je niet achter wil blijven" ben je waarschijnlijk verkeerd bezig en zal dat je niet helpen om beter te doen dan de concurrentie! Indien goed toegepast kan technologie wel een "accelerator" voor uw bedrijf op de weg naar succes zijn, doch nooit een schepper van momentum.

Het vliegwiel naar succes en de lus naar de ondergang

Dit hoofdstuk is een bewierroking van "hard werk" en "continue inspanning". Ook bij "fantastische bedrijven" duurde de eerste stappen jaren om daarin al bovenstaande netjes op een rij te krijgen, met vallen, opstaan en bijsturen. Pas dan kwam de doorbraak en het vliegwiel naar beter en beter, groter en groter enz. Ze werden niet fantastisch door plotse grote acquisities maar door het uitvoeren van acquisities (als ze deze al deden) die pasten in hun "egel-concept"?

Van "Good to great" naar "Built to last"

In dit hoofdstuk maakt Jim Collins de link naar dat andere boek, "Built to last". Enkele bevindingen:

• De bedrijfsleider die kleine bedrijven opstartten pasten ook de principes van "Good to great" toe.
• "Built to last" helpt om er een "blijvend" fantastisch bedrijf van te maken met volgende concepten:
• Bouw een bedrijf dat veel generaties kan meegaan.
• Probeer zaken te combineren (dus niet A of B maar A en B)
• Hou je steeds vast aan je kernwaarden en doelstellingen
• Maar verander, verbeter, innoveer al de rest (strategie, processen,...)

Als slotbeschouwing werd het voor mezelf ook duidelijk dat "Why greatness" niet de juiste vraag is of "werken in zomaar een fantastisch bedrijf" daarom niet het goede is voor jou. Het belangrijkste is dat je werk doet waarvan je houdt en het je stimuleert om het fantastisch te doen.