Good To Great - persoonlijke noot

Wie wil er nu niet in een fantastisch bedrijf werken? Iedereen kent de klassieker "Good to Great" van Jim Collins wel. Ik kwam er dit verlof toe om eindelijk dat laatste hoofdstuk te lezen. Jim en zijn team deden een onderzoek naar de unieke kenmerken van bedrijven die zich konden transformeren van een gewoon goed bedrijf tot een uitzonderlijk functionerend bedrijf. Volgende diagram (© Jim Collins) verklaart de verschillende concepten die verder besproken worden. En ja, het "goed hebben" is je grootste vijand bij het streven naar "excellentie"!

Niveau 5 leiderschap
In de onderzochte bedrijven heerste een leiderschapsstijl (aan de top maar ook doorheen het bedrijf) waarin "persoonlijke nederigheid" en "professionele wil" overheersten. De leiders waarin niet zo zeer met hun eigen succes bezig maar met het succes van hun bedrijf. Andere kenmerken van deze leiders zijn: fanatiek bezig met blijvend resultaten, doen alles wat nodig is om het bedrijf succesvol te maken, werken zeer hard, wijzen succes toe aan anderen en mislukking aan zichzelf, zijn bescheiden, komen meestal van binnen het bedrijf.

Eerst wie ... dan wat

Het is belangrijk eerst de juiste personen aan boord van uw bedrijf te hebben (en de foute personen uit het bedrijf) en dan pas het plan (visie, strategie, organisatiestructuur,...) dat moet leiden tot een "fantastisch bedrijf" uit te werken. Het is het omgekeerde van een zeer sterke geniale leider met duizend helpers om zijn doel te realiseren. Er moet ruimte zijn voor stevig debat maar zich nadien achter de consensus te scharen. Het gezegde moet luiden "De juiste mensen zijn het grootste kapitaal van een onderneming". De "juiste mensen" wordt niet zozeer bepaald door kennis, achtergrond of bekwaamheden maar eerder door karaktertrekken en aangeboren mogelijkheden. Tevens is het belangrijk volgende "strenge" disciplines toe te passen als het mensen betreft, het is ook naar hen toe het rechtvaardigst:

1. Als je twijfelt over een aanwerving → niet aanwerven en blijven zoeken
2. Als je weet dat je een medewerker moet vervangen of verplaatsen → doe het!
3. Zet je beste mensen op de grootste opportuniteiten, niet op je grootste problemen.

Confronteer de brute feiten (maar verlies nooit het vertrouwen)

Valse hoop wordt sowieso weggeveegd! Het is belangrijk exact de situatie te kennen waarin je zit. Om een klimaat te creëren waar de waarheid aan bod komt zijn volgende gebruiken nodig:

1. Leidt met vragen, geen antwoorden.
2. Neem deel aan dialoog en debat, oefen geen dwang uit.
3. Voer autopsies uit zonder als doel te hebben de schuld op personen te schuiven.
4. Gebruik "rode vlaggen" die medewerkers kunnen gebruiken om problemen te agenderen.

Bedrijven die tegelijkertijd op lange termijn bleven geloven in de overwinning of het succes en de brute realiteit, en de implicaties daarvan, frontaal durfden aanpakken bleken succesvoller te zijn. Het negeren van deze brute realiteit is trouwens een enorme demotivator voor de "juiste mensen" die zichzelf motiveren.

Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels)

Als een egel zich oprolt kan de vos hem niet verwonden. Blijkt dat bedrijven die volgende drie zaken goed voor zichzelf hebben uitgeklaard, er 100% achter staan en consistent toepassen een stuk weerbaarder zijn:

• Waarin kan je de beste ter wereld zijn; bvb. staal van lage kost produceren (Nucor), geluk naar mensen brengen (Disney)
• Waar vinden medewerkers hun passie; bvb. het feit dat ze iets over het bedrijf te zeggen hebben (Nucor), simpelweg datgene waarin je de beste ter wereld kan zijn, bijdrage aan de maatschappij
• Wat drijft je economische motor; bvb. winst per klantbezoek, winst per regio, tevredenheid per stemgerechtigde (overheid)

Eens deze inzichten zijn doorgedrongen is het gemakkelijk om focus te behouden, eensgezind beslissingen te nemen enz.

Cultuur van discipline (people → thought → action)

Ondernemerschap gecombineerd met een cultuur van discipline (vrijheid binnen een kader dat houvast biedt maar verantwoordelijkheid geeft) maken "fantastische" bedrijven. Het komt erop neer om met mensen te starten die uit zichzelf al discipline en verantwoordelijkheid hebben (disciplined people). Deze mensen moeten gedisciplineerd gaan denken en geloven in het "egel-concept" (disciplined thought) en andere delen van het raamwerk om vervolgens gepassioneerd en vol ijver te kunnen overgaan tot gedisciplineerd handelen (disciplined action).

Het helpt je ook om een lijst op te stellen van dingen die je niet meer gaat doen, te vermijden dat je springt in een "opportuniteit die zich maar één keer in je leven voordoet" (als ze niet behoort tot het egel-concept) en irrelevante zaken te budgetteren.

Technologie als accelerator

Technologie alleen zal geen fantastisch bedrijf opleveren! Als medewerker van een ICT-bedrijf misschien een rare stelling maar wel de realiteit. De "fantastische bedrijven" pasten wel bedachtzaam goed geselecteerde technologieën toe die pasten binnen hun "egel-concept". Dit in hun drang om op een creatieve wijze onontgonnen potentieel om te zetten in resultaat. Als je gewoonweg technologie gebruikt "omdat anderen dat ook doen en je niet achter wil blijven" ben je waarschijnlijk verkeerd bezig en zal dat je niet helpen om beter te doen dan de concurrentie! Indien goed toegepast kan technologie wel een "accelerator" voor uw bedrijf op de weg naar succes zijn, doch nooit een schepper van momentum.

Het vliegwiel naar succes en de lus naar de ondergang

Dit hoofdstuk is een bewierroking van "hard werk" en "continue inspanning". Ook bij "fantastische bedrijven" duurde de eerste stappen jaren om daarin al bovenstaande netjes op een rij te krijgen, met vallen, opstaan en bijsturen. Pas dan kwam de doorbraak en het vliegwiel naar beter en beter, groter en groter enz. Ze werden niet fantastisch door plotse grote acquisities maar door het uitvoeren van acquisities (als ze deze al deden) die pasten in hun "egel-concept"?

Van "Good to great" naar "Built to last"

In dit hoofdstuk maakt Jim Collins de link naar dat andere boek, "Built to last". Enkele bevindingen:

• De bedrijfsleider die kleine bedrijven opstartten pasten ook de principes van "Good to great" toe.
• "Built to last" helpt om er een "blijvend" fantastisch bedrijf van te maken met volgende concepten:
• Bouw een bedrijf dat veel generaties kan meegaan.
• Probeer zaken te combineren (dus niet A of B maar A en B)
• Hou je steeds vast aan je kernwaarden en doelstellingen
• Maar verander, verbeter, innoveer al de rest (strategie, processen,...)

Als slotbeschouwing werd het voor mezelf ook duidelijk dat "Why greatness" niet de juiste vraag is of "werken in zomaar een fantastisch bedrijf" daarom niet het goede is voor jou. Het belangrijkste is dat je werk doet waarvan je houdt en het je stimuleert om het fantastisch te doen.

Stage planning en werkpakketten

Tijdens mijn begeleidingen van project managers merk ik dikwijls volgende fenomenen:

• Er is een een ellenlang projectplan dat het ganse project omvat met daarin zeer veel detail. Toch slaagt de project manager er niet in om een antwoord te bieden op de belangrijke vraag: "Gaan we de volledige scope kunnen realiseren binnen de gestelde planning en budget?"
• Project managers vertellen me dat ze al maanden aan een stuk 14 uur per dag werken. Ze slagen erin om me altijd exact te vertellen wat hun mensen op dat ogenblik aan het doen zijn. Dikwijls hebben ze op dat ogenblik echter weinig vertrouwen in het project en de mensen die het project uitvoeren.

PRINCE2 bevat twee eenvoudige technieken om deze en andere zaken op te lossen:

Delegeren van werk naar team of teamlid door middel van WERKPAKKETTEN

Een werkpakket bepaalt een set van producten die moeten gerealiseerd worden op een bepaald tijdstip binnen een project. Het is de manier waarop de project manager een hoeveelheid werk delegeert aan een team of een teamlid. Op die manier moet een project manager niet tot in detail alle activiteiten van iemand gaan plannen en opvolgen. Integendeel geeft hij de nodige zelfstandigheid en ownership aan een team of teamlid. Belangrijk is dan ook dat de team manager zich akkoord verklaart met de inhoud van het werkpakket dat hij met de project manager besprak. PRINCE2 beschrijft gedetailleerd welke afspraken er gemaakt moeten worden bij de delegatie van een werkpakket, ze staan in het Nederlands opgelijst in het document Werkpakket PRINCE2. Niet altijd dient dit document zo formeel uitgewerkt te worden. In een ervaren project team gebeuren dergelijke zaken dikwijls informeel maar toch goed. Pragmatisme heet dat dan. In een nieuw samengesteld team is dergelijke formele aanpak een directe meerwaarde. Voor meer info verwijs ik naar het boek "Managing Successful Projects with Prince2", meerbepaald de processen "controlling a stage" en "managing product delivery".

Opdelen van het projectplan in STAGE PLANNEN

Een project manager kan eenvoudig en toch goed zijn project opvolgen op het niveau van stageplannen. Een projectplan bevat de planning van het begin tot het einde van een project. Een teamplan bevat dan weer de detailwerkzaamheden van de teamleden. Tussenin zit het stageplan. Een projectplan is samengesteld uit stageplannen terwijl een stageplan uit teamplannen bestaat die gedefinieerd werden in werkpakketten (zie hoger) bestaat. Hieronder een voorbeeld:

• De "Initiatie stage" is afgelopen en daarom dichtgeklapt
• Het project is momenteel in iteratie 1, meerbepaald "stage 1 - ontwerp"; de taken die hieronder staan zijn gedelegeerde werkpakketten die op het einde van de stage door de stuurgroep "goedgekeurd" worden zodat de volgende stage kan starten.
• Merk op dat in "stage 2 - constructie" slechts één "dummy stage lijn" voorkomt die de doorlooptijd van deze stage bevat. Op die manier krijgen we een goed zicht op de totale doorlooptijd van het project. Op het einde van stage 1 dient uiteraard stage 2 grondig uitgewerkt te zijn.
• De vervolgstages zijn allen dichtgeklapt, ze bevatten enkel een dummy-stage-lijn.

Voor meer info verwijs ik naar het boek "Managing Successful Projects with Prince2", meerbepaald het thema "plans" en het proces "controlling a stage".


PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries